| Аналитика | ||
|
Сравнение стратегий работы дочерних ломоперерабатывающих предприятий металлургических заводов в начале 2010 года Сырьевой дефицит, которым столь долго пугали аналитики и прогнозисты всех мастей добрался и до России. Непрерывный рост цен на заводах лишь в слабой степени обеспечивает рост объемов отгрузки. Неужели лом в стране и в самом деле закончился? Спешим успокоить читателей Ruslom.ru – при оценке российского металлофонда в размере не менее 900 млн. тонн объем ежегодно образующегося лома физически вполне может закрыть текущие потребности всех металлургических предприятий страны. Объявленный властями РФ процесс модернизации не в последнюю очередь направлен на замену промышленного оборудования на более производительное и соответственно выведение старого металлофонда в лом. Кроме того, при все еще продолжающихся рейдерских захватах предприятий одной из наиболее популярных стратегий рейдеров по прежнему является сдача в металлолом всего «лишнего» оборудования и металлических конструкций. Казалось бы, металлолома должно хватать, так почему же металлургические компании не выполняют свои планы по поставкам сырья? На наш взгляд одна из основных проблем заключается в качестве управления активами, ответственными за бесперебойные поставки сырья, т.е. дочерними ломоперерабатывающими компаниями. Идея их создания была как раз в том, чтобы предотвратить сырьевой дефицит, предоставляя материнскому предприятию плановый объем лома, пусть даже и чуть более дорогой, нежели от независимых ломопереработчиков. Рассмотрим, что же из этого получилось на примере сравнения работы двух дочерних предприятий металлургических заводов, назовем их А и Б. А – металлургический завод, расположенный на севере Европейской части РФ, располагает собственной ломозаготовительной сетью плюс активно работает с крупными ломозаготовительными предприятиями, добавляя им 100-200 руб. за тонну к цене прайс-листа за определенный объем поставок.
Итог подобной стратегии отображается в рейтинге в ежедекадном отчете Ruslom-1/ Ruslom-2 – предприятие А занимает в нем первое место по объемам поставок. Теперь рассмотрим пример расположенного на Южном Урале предприятия Б, располагавшего до кризиса гигантской ломозаготовительной сетью, намного большей, чем у предприятия А. С началом кризиса менеджмент предприятия Б предложил своим дочерним предприятиям существовать без поддержки материнской компании, для директоров дочерних компаний Б стали весьма актуальным лозунги «спасайся кто может», «кому должен – всем простил», «нет денег – нет лома». Региональные дочерние предприятия разделились на две группы, условно назовем их «менеджерские» и «хозяйские». «Менеджерские» предприятия были, как правило, основаны с «нуля» и управлялись назначенцами из компании Б, и могли весьма комфортно существовать в условиях постоянного роста цен и субсидий от материнской компании в 2006 – 2008 гг. Как только субсидии прекратились, стало ясно, что выжить эти компании не смогут, и они фактически прекратили операционную деятельность. «Хозяйские» компании были приобретены полностью или частично предприятием Б у их владельцев с оставлением таковых в качестве наемных менеджеров. С наступлением кризиса и прекращением субсидирования со стороны материнской компании их экономика также пострадала, но у них имелся нематериальный актив, которыми «менеджерские» предприятия не располагали, а именно деловые связи и предприимчивость генеральных директоров. Закаленные в 90-х годах бывшие владельцы площадок не стали сидеть сложа руки, они продолжили операционную деятельность с не обремененных долгами юрлиц, рассчитываясь по текущим платежам, восстанавливая старые связи, переориентируя поставки на платежеспособных внутренних потребителей и на экспорт. В частности одно из таких предприятий вошло в рейтинг Ruslom.ru ведущих экспортеров лома в 2009 г. С началом зимы предприятие Б также получило заказы на готовую продукцию на 1 кв. 2010 г. и осознало, что лом нужен уже здесь и сейчас. Некоторый подъем цены не привел к требуемому росту поставок, и возникла идея реанимировать свою ломозаготовительную сеть. В феврале этого года выяснилось следующее:
Как результат мы видим невыполнение плана поставок на предприятие Б примерно в 3 раза от заявленной потребности. Какие же усилия придется предпринять менеджменту предприятия Б для нормализации ситуации с сырьем? На наш взгляд идеи могут быть следующие: Аудит наличия запасов у контрагентов и индивидуальные договоренности по закрытию старых долгов и индивидуальной цены при условии единовременной продажи запасов. Максимальное облегчение доступа контрагентов к оборотным средствам, а именно: предоплата, предоставление гарантий для банков-кредиторов, участие максимально широкого круга банков (в том числе и не аффилированных с предприятием Б) в кредитовании поставщиков, своевременный возврат денег и решение вопросов по старым долгам. Каждый дополнительный миллион долларов оборотных средств – это примерно плюс пять тысяч тонн лома через два-три месяца. Также может быть необходимым оказание финансовой поддержки дочерним предприятиям для ремонта техники и оборудования – в 2009 году на это никто не тратил денег, а сейчас выходящее из строя оборудование уже создает массу проблем – даже при наличии лома возможна ситуация, когда его нечем перерабатывать и выгружать. В целом можно отметить, что в отличие от прошлых лет рост цены не всегда будет приводить к росту поставок, а востребованность долгосрочных партнерских связей, особенно касающихся быстроты платежей и доступа к оборотным средствам, будет необычайно высока и при должном контроле превысит даже более высокую спотовую цену со стороны других покупателей. По данным: Ruslom.ru |