Блеск и нищета дочерних предприятий

Версия для печати

Поразивший черную металлургию экономический кризис коренным образом поменял экономику металлургических компаний. Для анализа изменений и понимания, что же делать металлургам со своими металлоломными активами углубимся в предысторию вопроса.

Активное создание предприятий-поставщиков металлолома металлургическими предприятиями началось еще до 2000-х годов и было обусловлено не, сколько дефицитом сырья, сколько необходимостью сосредоточения кредиторской задолженности предприятий у аффилированной компании, во избежание применения недружественно настроенными поставщиками законов, позволяющих начать процесс банкротства и последующего рейдерского захвата предприятия.

По мере стабилизации отношений собственности в отрасли вначале 2000-х интересы менеджмента т.н. «торговых домов» стало сосредотачиваться не, сколько на вопросах сырьевой безопасности, сколько на сбыте готовой продукции и вопросы поставок сырья снова стали отходить к компетенции менеджеров непосредственно на заводах.

2003 год стал переломным в отношении собственников металлургических предприятий к вопросам поставок металлолома – существенный рост цен на лом и металлургическое сырье в целом вновь обострил вопросы контроля над всей цепочкой поставок сырья. Не был обойден вниманием и металлолом – созданные в эти годы компании находились во многом под влиянием успеха крупнейшего на тот момент поставщика лома – компании МАИР и были готовы пойти по тому же пути, ставя свои площадки по ближним к базовым предприятиям регионам и ведя агрессивную закупочную политику. Маржа этого вида деятельности казалась вполне неплохой – еще в 2002 году можно было покупать лом на Урале за 750 руб./тонна, и продавать его по 1500 руб., при минимальном риске неплатежей.

Практически сразу же дочерние предприятия металлургических компаний столкнулись с тем обстоятельством, что при рыночных закупочных и продажных ценах лома, а также при рыночной процентной ставке по кредиту их рентабельность является минимальной, а зачастую и отрицательной. В немалой степени это было связано с тем обстоятельством, что лом как товар требует неотступного внимания со стороны владельца товара: начиная от воровства на площадке и оптимальной загрузке вагона и заканчивая вопросами лояльности местных властей к металлоломному бизнесу. Многие отраслевые специалисты также отмечают большую роль «серых схем» и подкупа крупных ломосдатчиков в повышенной рентабельности независимых ломопереработчиков, однако преувеличивать этот фактор не стоит: например наличие «серых схем» и практики назначения гонорара менеджменту крупных покупателей у независимых металлоторговцев почему-то не мешало металлургам созданию собственных эффективных металлоторговых сетей с достаточной рентабельностью. Потери от воровства при отсутствии эффективного контроля стали настоящим пожирателем рентабельности сетевых металлоломных компаний. С увеличением количества площадок сетевых компаний увеличился уровень конкуренции, что приводило к неоправданному росту цен «на земле» и это также снижало рентабельность ломоперерабатывающих компаний.

Тем не менее, дочерние компании в 2003 – 2008 гг. росли и развивались, чему способствовали следующие факторы:

Ежегодное повышение цен на металлургическое сырье в целом и на лом в том числе.
Увеличение доступности кредита, что увеличивало возможности для скупки независимых ломопереработчиков. Активность менеджмента дочерних компаний, убеждавших собственников в необходимости расширения ломоперерабатывающего бизнеса из-за опасения сырьевого дефицита: ведь в период роста цен, дороже всего стоит сырье, которого нет. Даже если переплатить за стоимость лома, то всегда можно отыграть свое на росте цен готовой продукции, но если из-за отсутствия лома нет возможности произвести эту самую дорожающую продукцию, то потери будут гораздо большими – примерно такая логика была у металлургов, спонсировавших свои дочерние компании за счет завышенных трансфертных цен.

В качестве отдельного фактора, обусловившего рост предложения активов в ломопереработке можно также отметить уход со сцены директоров Вторчерметов «советской закалки». Для 60-70-летних «красных директоров», приватизировавших свои площадки в 90-е получить несколько миллионов в качестве выходного пособия было более привлекательно, нежели продолжать конкурировать с наполненным жизненным драйвом, энергией и жаждой достижений молодыми топ-менеджерами металлургических компаний.

Для понимания того, что же будет при дальнейшем развитии кризиса с дочерними компаниями, нужно посмотреть на ситуацию со стороны металлургов. С чем же столкнулись металлурги с начала экономического кризиса?

Резкое падение спроса на готовую продукцию на внутреннем рынке. Поставки на внутренний рынок начиная примерно с 2002 года стали иметь больший приоритет для металлургов – рост объемов потребления и маржинальной прибыли делал их более привлекательными, нежели жесткая конкуренция с китайскими компаниями на внешнем. 2007 год вообще был годом существенного роста импорта иностранного металлопроката именно из-за высокой маржи на внутреннем рынке России. Но надо понимать, что спрос на внутреннем рынке был перекошен в сторону продукции строительного назначения и как только строители столкнулись с кризисом, объемы потребления металла практически сразу же упали не менее, чем на четверть от планируемых.

Спрос на внешнем рынке тоже упал, но в силу больших кооперационных связей российских металлургов с их зарубежными дочерними компаниями падение по объемам было не столь катастрофичным, как внутри страны. Куда хуже ситуация с ценами – на отдельные виды продукции цена с доставкой практически сравнялась с себестоимостью.

Эти факторы с неизбежностью приведут менеджмент металлургических компаний к пониманию следующих моментов:


• - снижению объемов производства, в первую очередь за счет выведения недостаточно эффективных производственных мощностей;
• - снижению себестоимости производства и повышению рентабельности продаж как условию для выживания металлургического предприятия;

Итак, основной мессидж металлургов руководителям дочерних структур будет следующим:
«лома потребуется меньше и он должен быть дешевым»;
«денег мы вам дадим ровно на стоимость лома с доставкой, а если не хватит - выживать будете как хотите»;

И что же делать в такой ситуации руководителям ломоперерабатывающих компаний?

В настоящее время главным фактором для поставщика является не сколько цена сама по себе, сколько своевременность оплаты и адекватная приемка лома по качеству. В настоящее время каждый трейдер решает эти вопросы разными путями и дочерние предприятия с потерей трансфертной цены никаких преимуществ иметь не будут – не коррумпировать же им работников своего же материнского предприятия? Как мы уже заметили выше, у независимых ломопереработчиков маржа была выше, чем у «дочек» и на равных условиях по приемке, ценам и срокам оплаты ситуация у «дочек» станет гораздо хуже. Сила дочерних предприятий в новых условиях в том, что они могут прописывать правила игры.

Итак, рассмотрим далее предложения по правилам игры.

Способ первый. Сосредоточение финансовых потоков и отказ от транзита.

В условиях, когда произошло резкое сжатие потребностей в ломе, для дочернего предприятия имеет смысл максимально сократить объем т.н. «транзитного лома» и не менее 80% лома отгружать с собственных площадок. Как это сделать?

Отсрочка по оплате лома, отгруженного железнодорожным транспортом на 180 дней. В условиях огромного дефицита оборотных средств отсрочка на 180 дней для большинства трейдеров будет невыгодна. Для самого дочернего предприятия тоже действует такая же отсрочка, но за счет административного ресурса материнской компании, возможно, обеспечить доступ к сравнительно дешевым кредитам, ставка по которым будет недоступна для большинства трейдеров. Таким образом, предоплата либо оплата по факту будет даваться только дочерним предприятием и только в случае поставки лома автотранспортом на площадки дочернего предприятия. Таким путем отсекается весь транзит, по максимуму загружается оборудование на площадках. В данном предложении нет практически ничего нового – именно так работают крупные иностранные трейдеры в отношении поставок лома морским транспортом, разве что отсрочка платежа может быть разной по срокам. До недавнего времени такая форма работы не приживалась в России – в период сырьевого дефицита и острой потребности в ломе сама постановка вопроса об отсрочке платежа считалась абсурдной, сейчас же на рынке де-факто практически все заводы платят с некоторой отсрочкой и предлагаемый способ позволит сосредоточить финансовые потоки.

Способ второй. Оптимизация логистики. В случае, когда доставка лома производится с десятков различных станций отгрузки, будет достаточно сложно оптимизировать расходы на железнодорожный тариф. Те предприятия, у которых тариф включен сейчас в цену, вынуждены переплачивать за счет невозврата НДС, уплаченного за тариф. Отказавшись де-факто от оптимизации расходов на транспорт они фактически лишились одного из конкурентных преимуществ дочернего предприятия, а именно управления себестоимостью перевозок.

Разрозненным мелким поставщикам достаточно сложно оптимизировать логистику – мало аргументов для разговоров о скидках с операторскими компаниями, освоить погрузку контейнерами им также будет непросто, тогда как для 5-6 площадок дочерних компаний гораздо проще ввести единые правила по логистике поставок, снизив тем самым расходы на перевозку. Наиболее действенным способом будет 100% переход на отгрузки лома контейнерами с площадок дочерних предприятий – помимо экономии на тарифной ставке существенно проще решается проблема воровства при транспортировке. Оптимизация перевозок неизбежно будет приводить к дополнительной нагрузке на персонал, заставлять думать об удешевлении перевозки буквально всех – от генерального директора до бригадира грузчиков, непосредственно загружающего контейнер до планового показателя загрузки – но на наш взгляд несколько лучше приложить усилия над удешевлением перевозки гораздо лучше, чем перейти в разряд безработных.

По данным: Ruslom.ru